RecSHARE | QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

 

Đã bao giờ bạn tự hỏi: Vì sao có những thay đổi, dù mang lại cơ hội mới, chúng ta vẫn chần chừ? Trên hành trình làm việc và phát triển đội ngũ, tôi nhận thấy rằng sự kháng cự với thay đổi không chỉ là bản năng, mà còn bắt nguồn từ những nguyên nhân sâu xa:

1. Lo sợ: Thay đổi thường đi kèm với sự không chắc chắn. Con người chúng ta dễ lo lắng về điều chưa biết, cảm giác mất kiểm soát hoặc sợ thất bại. Điều này khiến chúng ta trì hoãn bước ra khỏi vùng an toàn.

2. Bảo thủ: Khi đã quen với một cách làm việc, một hệ thống, hay một thói quen, chúng ta dễ bám víu vào "cái cũ". Bảo thủ không chỉ là sự kiên định, mà đôi khi là rào cản ngăn chúng ta đón nhận những giá trị mới.

3. Hoài nghi: Một thay đổi tốt đòi hỏi sự tin tưởng vào người lãnh đạo, vào mục tiêu lớn. Nhưng nếu thiếu niềm tin này, chúng ta dễ bị lôi kéo bởi những suy nghĩ tiêu cực: “Liệu thay đổi này có thực sự cần thiết?” hay “Có chắc nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn?”

4. Quyền lợi giảm sút: Không ai muốn thấy quyền lợi cá nhân bị ảnh hưởng, dù nhỏ nhất. Những thay đổi liên quan đến chính sách, vai trò hay quyền lợi thường gây tâm lý phòng thủ mạnh mẽ.

Nhận diện các kiểu phản kháng sự thay đổi

Sự thay đổi, dù lớn hay nhỏ, thường kéo theo phản kháng từ chính những người bị tác động. Điều thú vị là không phải tất cả phản kháng đều giống nhau – chúng có nhiều dạng, với những động lực khác nhau. Nhận diện đúng sẽ giúp chúng ta có cách tiếp cận phù hợp để giải quyết.

1. Phản kháng bị động
   Đây là kiểu phản kháng âm thầm, khó nhận biết. Nhân viên có thể không nói ra ý kiến phản đối, nhưng biểu hiện qua hành vi như thiếu hợp tác, trì hoãn hoặc làm việc cầm chừng. Họ không tạo xung đột nhưng cũng không ủng hộ.

2. Phản kháng chủ động
   Ngược lại, đây là kiểu phản kháng "rõ như ban ngày". Những người này thẳng thắn bày tỏ sự không đồng tình, đôi khi gay gắt. Họ có thể tham gia tranh luận hoặc công khai chất vấn mục tiêu của sự thay đổi. Điều này tuy thách thức nhưng lại tạo cơ hội để giải quyết vấn đề trực tiếp.

3. Phản kháng tích cực
   Thoạt nghe, phản kháng tích cực có vẻ mâu thuẫn, nhưng thực tế đây là dạng phản kháng có động cơ xây dựng. Những cá nhân này có thể phản đối vì họ nhìn thấy lỗ hổng trong kế hoạch hoặc lo ngại về những rủi ro chưa được tính đến. Ý kiến của họ mang tính đóng góp và giúp cải thiện sự thay đổi.

Hiểu được động cơ của từng kiểu phản kháng là chìa khóa. Với phản kháng bị động, cần lắng nghe và khuyến khích chia sẻ. Với phản kháng chủ động, hãy kiên nhẫn giải thích và minh bạch mục tiêu. Còn với phản kháng tích cực, hãy tận dụng nó như một nguồn lực để điều chỉnh và hoàn thiện kế hoạch.

Mô hình ADKAR trong quản trị sự thay đổi

Trong lĩnh vực quản trị sự thay đổi, mô hình ADKAR là một công cụ nổi bật, được sử dụng để hỗ trợ cá nhân và tổ chức vượt qua những thách thức khi thực hiện các sáng kiến đổi mới. ADKAR, do Prosci phát triển, là viết tắt của năm yếu tố:

1. Awareness (Nhận thức)
   Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Nhân viên cần hiểu tại sao sự thay đổi lại cần thiết. Việc xây dựng nhận thức giúp giảm bớt sự mơ hồ và tạo nền tảng cho sự chấp nhận.

2. Desire (Mong muốn)
   Sự nhận thức là chưa đủ nếu không đi kèm mong muốn tham gia và ủng hộ sự thay đổi. Ở giai đoạn này, lãnh đạo cần truyền cảm hứng và động lực, giúp mọi người thấy được lợi ích cá nhân và tập thể mà sự thay đổi mang lại.

3. Knowledge (Kiến thức)
   Để thay đổi thành công, nhân viên cần được trang bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết. Điều này có thể thông qua đào tạo, hướng dẫn hoặc các công cụ hỗ trợ cụ thể.

4. Ability (Khả năng)
   Chuyển từ học hỏi sang thực hành là bước quan trọng tiếp theo. Nhân viên cần có khả năng áp dụng kiến thức đã học để thực hiện sự thay đổi trong thực tế. Giai đoạn này yêu cầu sự hỗ trợ và thời gian để xây dựng năng lực.

5. Reinforcement (Củng cố)
   Thay đổi chỉ thực sự thành công khi nó được duy trì và trở thành một phần trong văn hóa hoặc quy trình. Cần có các biện pháp củng cố như khen thưởng, phản hồi liên tục, và đo lường kết quả để đảm bảo sự thay đổi không bị đảo ngược.

Mô hình ADKAR đặc biệt vì nó tập trung vào từng cá nhân – trung tâm của mọi sự thay đổi tổ chức. Thay vì chỉ nhắm đến quy trình, mô hình này giúp hiểu rõ những gì nhân viên cần để đi qua từng giai đoạn thay đổi.

Các công cụ cần thiết khi thực hiện thay đổi

Thay đổi trong tổ chức không chỉ là một lộ trình, mà còn là một hành trình đầy thách thức, đòi hỏi các công cụ phù hợp để đạt được sự thành công. Dưới đây là những công cụ quan trọng tôi đã áp dụng và nhận thấy hiệu quả:

1. Truyền thông – Chìa khóa dẫn lối
   Truyền thông là yếu tố hàng đầu trong mọi kế hoạch thay đổi. Một thông điệp rõ ràng, liên tục và minh bạch sẽ giúp tất cả mọi người hiểu được lý do, mục tiêu, và lợi ích của sự thay đổi. Sự thiếu thông tin dễ dẫn đến hiểu lầm, lo lắng và kháng cự.

2. Tầm ảnh hưởng của lãnh đạo
   Lãnh đạo là người đặt nền móng cho sự thay đổi. Sự cam kết, dẫn dắt và thái độ tích cực từ lãnh đạo không chỉ là động lực mà còn là tấm gương để nhân viên noi theo. Những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ giúp tăng niềm tin và sự ủng hộ từ đội ngũ.

3. Đào tạo và huấn luyện – Nền tảng cho khả năng thực thi
   Thay đổi sẽ thất bại nếu nhân viên không được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng. Đào tạo và huấn luyện là công cụ không thể thiếu để đảm bảo rằng mọi người sẵn sàng và tự tin áp dụng sự thay đổi vào công việc hàng ngày.

4. Quản lý sự chống đối – Hiểu và hóa giải
   Kháng cự là một phần tự nhiên của thay đổi. Thay vì coi đây là trở ngại, hãy xem đó là cơ hội để lắng nghe, thấu hiểu và giải quyết những lo ngại. Một kế hoạch quản lý sự chống đối hiệu quả sẽ giúp biến sự phản kháng thành động lực thúc đẩy thay đổi.

Lời kết

Không có công cụ nào là "vạn năng". Tuy nhiên, sự kết hợp giữa truyền thông mạnh mẽ, vai trò lãnh đạo rõ ràng, đào tạo chất lượng, và quản lý tốt sự chống đối sẽ tạo nên một nền tảng vững chắc để dẫn dắt sự thay đổi thành công.